在反思中进步，在规划中前行
宋玲安静下来回想公司在西柏坡开会的情景，谢总的娓娓道来、袁总的铿锵有力， 蒋总的语重心长，与会者的激烈讨论。。。至今还历历在目，做...
宋玲
安静下来回想公司在西柏坡开会的情景，谢总的娓娓道来、袁总的铿锵有力， 蒋总的语重心长，与会者的激烈讨论。。。至今还历历在目，做为会议的组织者之一，一直想如何开一次有效的会议，用什么样的主题和方式让知金的全体同仁都能了解公司领导们的想法，了解公司战略发展的路径，清醒的看到我们目前存在的问题，找出解决的办法，真的能够同心同德，携手共进。。。会议结束了，而我们的前行的脚步才刚刚开始，结合自己的实际工作，带着对会议内容、对西柏坡这个神圣的革命大本营的崇敬心情，作为一名来公司两年多的自认为是老员工，严肃的反思了我所认为的工作中存在的问题，以及未来设想的工作规划，以期更大的提高。
随着公司业务的不断扩大，业务类型多元化的开展，对人的需求越来越多，要求的质量也越来越高，目前无论是在总部还是在各分公司都有一些岗位的人员不是很称职，岗位匹配度不高，部分管理岗位的人带不了队伍，部门专业岗位的人专业性不够，造成这一现象我认为主要有三个方面的原因：其一是在招聘环节，没有重视招聘人的重要性；其二是在用人的环节，对可培养的人不重视培养，人才梯队没有建立起来；对于不称职的不能勇于淘汰，提拔管理层级时有时随意性大；其三是员工职业生涯规划体系不健全。
针对以上问题，需要从几个方面进行改进和提高：一是对招聘工作的高度重视，建立任职资格标准及评价依据，组织结构化的面试，提高与岗位任职要求的匹配度；二是对可培养的人要积极去培养，建机制建通道，在实践中去经历、去磨炼，对于不称职的人要及时进行调整。将合适的人放到合适的位置；三是打造员工职业生涯规划方向，并且依据岗位和个人特点建立管理与专业两条通道并指引员工不断成长，清楚的描绘出个人应该向哪个方向、如何发展、如何努力，在付出之后将会得到什么。
袁总在讲话中明确指出了我们目前管理中存在的问题，有法不依，崇尚人治，基层对总部的管理大量存在：盲目对立，盲目抵制的状态，造成有令不行、有禁不止的现象，影响到公司整体管理十分涣散。随着公司规模的不断扩大将更加突显我们管理的统一程度不高，管理基础不够扎实，科学化管理程度不高，管理系统性不高等问题。
袁总在会上明确公司管理主要体现在三个方面：一是制度化和标准化，制度是刚性的要求，一旦出台就是公司的基本法律，要求所有员工都必须无条件的遵守执行，不允许打折扣，即使是错的也要执行并严格遵守。不能将制度与业务对立起来，要有机的集合起来，而且还要达到自觉监督、避免风险、促进业务健康发展的目的；二是政策，我们现有的很多政策对于各项业务的指引是行之有效的，但并不是没有问题，特别是对新的发展、新的业务，政策也要跟上去；三是团队和公司文化建设，文化是一个公司的灵魂，如果一个团队没有共同的理念和价值观追求，制度就会流于形式还会带来陷阱，所以公司要靠整体的对外形象增加公司品牌的品质，要靠服务人员的文化素养增加公司的品牌内涵，要靠整个团队的文化理念，实现公司的管理和发展。
公司存在一部分管理者在干事儿之前没有进行深度思考和做足功课，造
成考虑问题抓不住重点，并且容易将简单的问题复杂化。
希望在公司倡导深度思考的工作习惯，营造繁进简出的工作氛围，锻炼各级管理人员做事要抓住重点并且能够把复杂的事情简单的说明白、处理得当的能力。
中层及以上的管理人员，存在与下属没有进行有效的沟通，干的好的没有及时得到认可，
干的不好的又不好意思去明说，对下属缺乏正确的指导和评价，即使有考核制度的强行推进，也存在流于形式的情况；另外，各级管理者之间缺乏直接的沟通，如果职能部门再不注意工作方式，造成了上下级之间的工作不顺畅。
对此问题首先公司倡导和谐的工作氛围，沟通及时，反馈及时，给予下属正确的评价
和过程中的指导，好的及时表扬，不好的开诚布公的说出来并提供相应的支持与帮助。其次开展各项工作时各级管理者要直接沟通、及时沟通、充分沟通，取得一致想法并认同的基础上开展工作，成功的可能性更高。
公司目前整体标准化程度不高，各分公司、各学习中心统一的业务类型，工作流却有很大的差异，导致品质无法保障，可复制性差。2012年应该是公司推行质量管理体系的标准化元年，总部也成立了相关的部门以推动此项工作，在实际工作中还存在两张皮的现象。
将标准化管理做为质量控制和可复制性的基本保障。制定统一的模板，梳理业务流程，服务流程、管理流程。编制《标准化手册》，并不断循环往复的地开展标准化的升级工作，逐步加强公司的标准化程度。
1、打造强势企业文化
思路：坚持用公司的核心价值观及经营理念指导实际工作，要求各级管理者对公司文化不仅要传承还要宣传和落地，不仅要宣传还要灌输，不仅要灌输还要带头，不仅要带头还要鼓动。努力打造强势正向的企业文化氛围，培养全体员工正确的价值观，树立公司正气，提
高职业化程度，按照公司行为规范的基本要求约束自己的行为，开展各项工作时深度思考，求真务实。
2、实施公司整体战略发展布局
在战略实施过程中，要根据内部实际情况与外部环境变化，不断的总结和反思，发现问题进行及时的修正，明确总部及各分公司的权责、配合关系和工作机制。高度重视每个新投资项目与公司发展战略的匹配关系，逐步加强局部各分公司之间与总部之间的相互依赖关系形成公司的整体合力。
3、实施人才战略
提高各级管理人员对人才培养的重要性的认识，明确招聘、提拔、任用、培养、培训等关键节点，明确能否培养合格的接班人是管理者个人工作绩效的重要体现，坚持在实践中锻炼、培养和检验人才。狠抓干部团队的管理，系统的开展人才梯队建设工作，强调将合适的人放到合适的位置，勇于淘汰不合格的人，优化团队，建立考核与约束机制，打造多层次多渠道的培训体系，实现公司人才瓶颈的突破。
4、持续管理升级，强化一元化的管理模式
坚持并大力推进公司经营方针，学历教育与非学历教育互融，立体式多元化的发展公司业务，一元化管理的管理模式，各公司既有高效自主的开展业务经营，又要步调一致的用统一的方法进行公司的管理。就是袁总讲的“一长负责制”，即总经理负责制，由公司董事会进行重要事项的决策。坚持重视基础管理，倡导学习德鲁克的管理理念，不断的开展系统的管理升级，沉淀管理成果，积累管理经验。打造可复制的管理体系，实现公司管理瓶颈的突破。
重视工作计划的重要性，“预则立 不预则废”，依靠计划管控思路，把握方向。培养深度思考，谋定而后动的工作习惯。
监督检查一种机制，是保证制度正常执行的必要手段，放权和监督是配套的，没有合理的监督机制，放权就等于放任，放权的人就是失职。这是袁总在讲话中给所有人敲响的警钟。所以各级管理者无论从组织保障上，还是制度流程上，成立相应的监督检查部门、独立工作，明确权责，明确事项，明确监督检查的流程与标准。
写了很多，思绪比较乱，只是想把自己真实的感受和大家分享，有些是与我本职工作
相关的，有些是与公司管理相关的，我认为这些都应该是所有管理者需要系统的进行思考和梳理的，只有想明白了，才能说明白，最后才能做明白。还有像袁总所说的升华到‘执行到位。’会议结束了，很多工作才刚刚开始，我们所有人都任重道远。最后我深深的感觉到这次会议的主题原来是那么响彻心扉——“统一思想、布局规划、打破壁垒，携手共进”。让我们激昂的前行吧！我们从来不打没有准备的仗！
